SNC-Lavalin 与上海外经合作降低巴基斯坦石油液化气项目成本

2007-6-28 运作流程：发现项目线索，与知名EPCM企业签订意向 Letter of Intent，英文版本Proposal对国内企业而言非常困难，长时间来看，中资国有工程企业进入国际工程承揽行业还不现实，给知名国际工程公司做下包是一个目前阶段可行的解决方案，对工程总包单位而言也是一条降低成本的好方案。

6月28日，上海外经（集团）有限公司与巴基斯坦PROGAS签订了工程总额为2100万美元的卡西姆港石油液化气项目 工程总承包合同。该项目是巴基斯坦目前为止最大的液化石油气储运项目，也是“非典”过后上海拿到的第一个外经项目。     该项目由中国上海外经集团和著名的国际工程公司加拿大LANALIN公司联合承包，中国上海外经集团组织了国内在港口建设 和石油天然气 领域中实力很强的专业工程设备制造和施工安装企业共同组成了工程项目的实施联合体。整体工程的施工准备工作将在年内全面展开并计划于明年底完成建设。     特殊时期特殊战术     据上海外经集团董事长周晓临介绍，从初步接触到最终签约，这个项目完整经历了“非典”时期，因而不得不采取特殊做法：考虑到出入境的问题，派公司的香港代表去马来西亚，在国内“非典”已开始肆虐的3月24日顺利地签下了意向书。意向书签署以后，外经集团比往常更频繁地使用了大量的EMAIL、国际快递和电话会议，在必要的时候还组织了人员前往项目所在国进行进一步沟通，并尽量提高效率，弥补因“非典”而损失的时间。     正如周晓临所说的那样，这个完全在“非典”期间达成的项目的确来之不易。     团队智慧比拼完备体系     因为项目的合作方SNC-LAVALIN公司是有着100多年工程承包历史的老牌工程公司，这就注定中国公司与之合作是团队智慧和一套完备体系的比拼 。     这一点集中体现在对合同文本的修改上。据上海外经集团该项目负责人介绍，从3月24日到5月30日，国内人员大量精力集中在合同文本的修改 上，因为该项目的合同并非标准的FIDIC合同，而是融入一般合同的特殊合同，法律关系非常复杂：外经集团和SNC-LAVALIN公司的联合体协议执行的是加拿大法律；设备合同执行的是加拿大法律，新加坡仲裁；土建合同执行的是巴基斯坦法律，马来西亚仲裁；分包商则执行的是中国法律……一句话，非常繁琐。到正式签合同时，文本已经是修改过的第八稿。     中国公司对这类特殊合同的体系缺乏经验，刚接手时很不适应，不得不调动团队力量夜以继日 ，一方面调整外部合同，一方面调整内部合同，不得不承担巨大的工作量；而SNC-LAVALIN公司文件修改都是由加拿大律师完成的，有完备的体系支撑。这一点周晓临深有感触：我们的智慧并不输给外国人，但我们是以个人的智慧去应对一个很好的组织系统 ，当我们和SNC-LAVALIN公司作为联合体和业主谈判的时候，一方面因“借力”而感觉到了前所未有的顺利，另一方面也感觉到了自身存在的巨大差距。     国际合作初显战果     据了解，这个项目是上海外经集团和SNC-LAVALIN公司这家国际排名靠前的知名公司的首次合作。对此，周晓临坦言：中国公司要高质量地“走出去”，和国际上实力较强的工程公司、咨询公司、设计公司建立互惠互利的关系是比较便利的途径，中国公司有这个能力也到了这个时候。更重要的是，国际著名承包商每年的合同额有上百亿之多，其接触面广，机会多，和他们建立了互惠的关系更容易打开中国公司的接触面，更利于在国际上寻找到有价值的信息。比如这次签下的石油液化气码头项目，其合同额是2000万到3000万，对SNC-LAVALIN公司而言，为之成立项目班子并不合算，这样一来，中国公司就有了机会。另外，这种跨国合作也大大提高了中国公司的成交水平 。     至于如何达成和国际知名公司之间的合作，周晓临的体会是先要有经营模式和理念的转换，必须打破强强联合只能是“中国队”的传统观念，建立起走到国际上去和国际优秀同行优势互补的经营战略。有了这一点，还要主动出击，把自己推介出去。他坦言，外经集团和SNC-LAVALIN公司的相识就是3年前自己亲自到加拿大“找上门”去的，通过拜访和推介，更是通过外经集团在国际上知名度和信誉度的日渐提升，SNC-LAVALIN公司才对外经集团产生了同样浓厚的兴趣，通过互访和之前一些小项目的顺利合作 ，终于达成了在这个项目上的联合承包。对外经集团而言，因为SNC-LAVALIN公司和加拿大政府的信誉度，不需要为融资操心；对SNC-LAVALIN公司而言，解决了其在项目上组建具体施工的成本问题，可谓皆大欢喜。     这个项目再次证实了：接轨不是空话，除了兼并和收购，和国际上的大公司建立优势互补的关系也是一条可以探索的道路，中国承包商可以大胆尝试，找到属于自己的方式。   作者：丁化

http://www.koojob.com/article/170638-1.htm

SNC-LAVALIN 内部开发项目管理软件叫 PM+

关于赴美国、加拿大进行工程项目管理与咨询的考察报告 建设部工程项目管理与咨询考察团（2005.11） EPCM 项目管理顾问 EPC 设计施工总包 IPMT

应美国沃利帕森 (Worley Parsons) 、柏克德（BECHTEL）和加拿大兰万灵（SNC LAVALIN）等公司的邀清．由建设部建筑市场管理司王素卿司长为团长，中国勘察设计协会、中国建设监理协会、泛华建设集团、中咨工程建设监理公司、中国电子工程设计、北京麦华盛工程技术有限公司等单位人员组成的建设部工程项目管理与咨询考察团一行 8人，于 2005 年 9 月 20 日至 10 月 l 日 赴美国、加拿大，分别在华盛顿和蒙特利尔考察了柏克德（BECHTEL）、兰万灵（SNC-LAVALIN）两家大型国际型工程公司项目管理情况；在芝加哥和温哥华考察了 SOM 和 DJBK 二家建筑设计事务所咨询与项目管理情况；观看了奔特力（Bentley）公司的项目管理和设计软件演示；由于受台风影响．考察团虽然没有到美国沃利帕森公司(Worley Parsons)和美国工程建设协会（CII）进行实地考察，但在华盛顿分别听取了美国工程建设协会（CII）代表关于该协会有关情况的介绍，听取了沃利帕森公司(Worley Parsons)代表关于项目管理一体化 情况的介绍。 1.沃利帕森公司(Worley Parsons)工程项目管理一体化情况 沃利帕森公司(Worley Parsons)是世界上较大的工程公司，主要业务领域包括石油化工、海洋石油、电力、金属工业及基础设施 ，在全球 30 个国家设有60 个分（子）公司，有 12,000 余名员工。 1.1. 工业领域的项目管理的三种基本模式沃利帕森公司在工业领域开展工程顶目管理主要有三种基本模式，即工程项目总承包管理服务（EPCM）、工程项目管理承包（PMC）及工程项目一体化管理（IPMT) 。在此三种模式基础上也有其他不同的变形。 （1）工程项目总承包管理（EPCM）模式主要适用于中小项目 。该模式包括工程技术管埋（可含基础设计及详细设计）、采购合同服务及施工管理服务。其主要特点是提供工程项目的设计、采购及施工的全面、深入、具体的管理。EPCM 模式与工程项目总承包 EPC 不同，其本质区别在于 EPCM 是为业主提供服务，工程项目直接费用及除 EPCM 服务费以外费用均由业主直接支付给供货商。提供 EPCM服务的公司所承担的责任也远小于EPC承包商。EPC模式属于工程总承包，业主把合同范围内的所有直接、间接费用支付给 EPC 承包商，并且 EPC 此承包商承担的责任也远大于 EPCM 模式。 （2）项目管理承包（PMC）主要适用于项目投资金额在几亿美元甚至十几亿美元以上的大型及超大型项目 ，这种模式均在国际上普遍采用。PMC 模式是指业主雇佣 PMC 项目管理企业管理项目的所有方面，该模式要求 PMC 项目管理企业对整个项目的成本和进度负责 ，其工作范围通常包括管理专利商、基础设计承包商、长周期设备供应商并管理所有工程总承包商（EPC）、工程设计、采购承包商（EP）和施工承包商。该模式运行过程中业主参与程度很低，但 PMC 项目管理企业参与程度很高，人员数量大，一般采用实报实销的费用结算方式 。 （3）一体化项目管理模式（IPMT）主要适用于投资金额均在几亿美元甚至十几亿美元以上的大型及超大型项目，一体化项目管理是指由业主与项目 管理企业联合组成一个一体化的管理团队，实施工程的项目管理。一体化项目管理分为两大类型，一种类型是由业主驱动、项目管理企业支持（简称业主驱动型 ），另一种类型是由项目管理企业驱动，业主支持（简称 PMC 驱动型 ）。具体类型的选定要根据项目实际情况、业主在项目管理方面的能力及参与程度确定。 1.2. 一体化项目管理模式（IPMT）的特点 目前，国际上许多大型基本建设项目大多采用一体化模式，对项目全寿命周期集成实施管理，这是由它所具有的特点所决定。实践证明，相对于项目管理承包（PMC ) 模式，一体化项目管理模式（IPMT）在进度、费用等方面均具有优势．其主要特点如下： （1）业主和项目管理企业通过有效组合达到资源及特长的最优化配置。 （2）业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策。 （3）业主把项目管理的日常工作交给专业化的项目管理企业，自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自己本身的核心业务 上。 （4）利用项目管理企业的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。 （5）业主可以直接使用管理企业先进的项目管理系统、软件和设施而又不必一次投入太大。 （6）业主参与人员可以从项目管理企业得到项目管理体系知识。 （7）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制。 2.柏克德（BECHTEL）和兰万灵（SNC-LAVALIN）两家工程公司的有关情况 2.1. 柏克德（BECHTEL）是美国一家具有百年历史的家族企业 ，也是一家综合性的工程公司，其工程服务范围包括工程设计、采购、施工、项目管理等方面。公司的业务领域涉及电力、石油、天然气、化工、电讯、采矿及冶金、土木、工业和基础设施工程 等。目前公司在世界上的多个国家有工程建设项目，在中国的代表性工程是中海壳牌南海石化、浙江秦山核电站和福建湄洲湾火电站 等工程项目。 该公可总部位于旧金山，全球有 40 个分部和办事处，电力、基础设施部在华盛顿，公司现有员工 4.1 万人，其中在中国的员工有 1000 多人。2004 年公司营业收入为 174 亿美元 ，新签合同额为 157 亿美元，在全球工程公司中名列前茅。 2.2. 兰万灵公司（SNC LAVALIN）是加拿大的一家工程公司，成立于 1911 年，从事国际工程有近 40年的经验，已经建立了横跨各大洲的服务网络。公司总部在蒙特利尔，公司在加拿大各地及其他 30 个国家设有分支机构并与 120 多个国家在各个领域有过业务合作获得了丰富的工程经验。公司的业务范围包括：电力、农业、生物制药、化工、环境、设备运行与管理、医疗设施、体育设施、市政机场、民用及商业建筑、轻工、铁路地铁交通、冶金、矿业、能源工程 等。 2.3. 柏克德和 SNC-兰万灵公司都有先进的项目管理系统 ，这不仅包括良好的项目管理机构和经营机构，还包括先进的项目管理技术和手段。项目管理技术和手段包括：项目管理手册、项目管理程序文件、工程规程、项目管理数据库、先进的计算机系统和网络体系、集成化的项目管理软件 等。柏克德公司把组织机构和营运、规程、经管管理作为企业项目管理金字塔的组成部分（详见附件 1：柏克德公司项目管理金字塔三级组成图）。两家公司非常注重项目管理集成软件的开发和应用。兰万灵公司（SNC-LAVALIN）重点介绍了自己开发的 PM + PROJECT SYSTREM 软件 ，详见附件 2：兰万灵公司项目管理软件简介图。 2.4. 坚持工程质量第一是两家工程公司的共有特点和成功的重要因素质。质量在其业务活动中的重要性是至高无上的，如兰万灵公司在全球范围内的每个分部都通过了国际标准组织（ISO）的审核并取得了 ISO9001 质量体系的认证，每个分部、业务部门及其子公司都实施了客户满意计划和不断完善计划，这些计划均包含全面监督和汇报程序，以保证这些理念成为公司日常业务活动中的一个不可分割的基本部分。 2.5. 由于两家公司都是从事工程总承包和项目管理业务的工程公司，对项目融资也非常重视。兰万灵公司下属三个融资服务中心：全资拥有的 SNC-兰万灵融资公司、SNC-兰万灵投资公司和 SNC-兰万灵风险和保险分部 。公司的融资专业人员不仅服务于公司的内部客户，并对全世界各地各行各业的第三方客户提供此项服务。服务内容包括经济可行性研究、与项目有关的协议谈判、尽职评估、融资顾问、财务模型、风险融资和风险转移 。融资专业人员经验丰富，擅长处理与多边和双边机构、出口信贷机构、商业和发展银行、政府以及私营股票和债务基金的业务往来。 2.6. 两家公司都注重对人才的培养。柏克德公司把知识与经验看作企业的重要资产，投入了大量资金加强管理，公司坚持一条基本原则．就是一切知识管理计划都只针对那些回报率最高的领域 。他们非常注重对员工进行技术管理培训。这些培训主要有三种：一是一般性项目管理培训课程，员工们主要通过公司互联网以自学方式进行。一是在具体工程项目上开设的项目管理专门课程，以项目部成员为主要培训对象。三是涉及项目管理专项课题的，由专业培训机构进行培训。管理培训则主要是选拔公司那些具有管理发展潜力的员工，集中安排到专业培训机构进行短期专业培训。正是由于常年不懈加强人才队伍的培养和建设，形成了一支人才队伍梯队，企业才能保持长盛不衰。 3. SOM 和 DGBK 两家建筑设计事务所有关情况 3.1. SOM 建筑设计事务所 美国芝加哥 SOM ( Skidmore Owings and Merrill）建筑设计事务所，成立于 1936 年．是美国最大的建筑设计事务所之一，也是一家享誉全球的综合性建筑设计事务所。自成立以来，SOM 已经在50 多个国家完成了 10000 多个设计项目，包括办公大楼、银行和金融机构、政府建筑、公共建筑、私人住宅、医疗机构、宗教建筑、机场、娱乐和体育场所、学校建筑等等，尤其在超高层标志性建筑设计 方面业绩突出，如美国第一高楼西尔斯大楼，芝加哥的 100 层约翰汉·考克大厦（1970）和 110 层西尔斯大厦（1974 ) 以及上海金茂大厦等等．都是非常别致的超高层建筑。目前，SOM 事务所除芝加哥总部有 300 多名建筑师和工程师，还在纽约、旧金山、波特兰、丹佛、洛杉矶、休斯敦、波士顿和华盛顿设有分部，拥有 1000 多名建筑师和工程师，并且己经在中国的香港和上海也设立了办事处，SOM事务所从业务范围上讲是集建筑、结构、机电、设备各专业配套的综合性事务所，与我国的建筑设计院相同，但事务所的性质是有限责任——合伙人制（Limited Liability Partnership, LLP）的性质。一般美国各州都允许 LLP 这种组织形式。LLP 是在普通合伙人制基础上，吸收了有限责任公司的优点，而发展的一种新型合伙人制。LLP 与普通合伙人制基本相同，主要区别在于，如果 LLP 中某个合伙人的行为出现了问题，其他合伙人的责任仅限于其合伙资产。 SOM 事务所在执行每个项目的设计时，都要有2 个合伙人参入 ，一个合伙人负责技术，另一个合伙人负责管理。在 SOM 设计图纸上，只有每个工程的管理合伙人才能签字出图．并承担责任。当工程出现法律诉讼时，诉讼对象是事务所，事务所承担经济方面的责任．签字的合伙人承担刑事方面的责任，一般情况下，工程的建筑专业由合伙人签字．其他专业都是由副合伙人或注册人员签字，并对白己签字的工作负责。建筑设计责任是由建筑专业合伙人负责，结构责任由签字的结构工程师负责 ，设备责任由签字的设备工程师负责。一些大的项目设计由各专业派人组成项目组，实行矩阵式管理。为了保证设计水平和质量，总部定期开会研究提出设计标准，并公布在公司的内部网络上，各分部在设计时都要按总部制定的标准执行，这样就体现了事务所的整体管理水平。据了解．为了实现设计意图，SOM的每个项目的设计深度比国内初步设计要求做得还要深。 在市场准入方面，美国实行个人市场准入管理制度，对企业不实行准入管理，根据美国各州的法律规定．各州实施注册管理，没有实行全国注册许 可，在某一个州取得注册可以在该州执业，但到另一个州去执业需要再取得另一个州的注册。只有取得注册建筑师、注册工程师 资格证书并经过注册后，方可作为注册执业人员执业，并可在图纸上签字。 3.2. DGBK 建筑设计事务所 DGBK 建筑设计事务所位于加拿大温哥华市，是一家以建筑专业设计为主的合伙制事务所，共有30 多名设计人员，注册建筑师有 10 名 。事务所有 4个合伙人，各有所长，分别擅长绿色建筑设计、住宅设计、大学建筑设计和医院建筑设计，并能将绿色建筑设计优化到每个项目之中。 加拿大 BC 省法律虽然没有要求建筑设计事务所的所有合伙人必须是建筑师，但规定无论是设计公司还是事务所，建筑师和工程师的总数在所有股 东或合伙人人数的比例不少于 75％。据了解，由于建筑设计的特殊性，一般情况下，建筑设计事务所的合伙人均为建筑师。在加拿大，合伙制的事务所与公司制的设计公司所承担的法律责任是相同的 ，只是企业名称不同而己。在公司成立之初，就约定了各合伙人所承担的责任。 一般情况下，在一个工程项目设计中，建筑事务所作为牵头单位，对项目设计进行总协调，并委托结构、机电专业事务所承担其他专业设计 。项目设计完成后，设计人员要到现场进行后期的咨询服务。以前建筑师既要负责工程的质量管理，还要负责工程费用控制。随着杜会分工的不断发展，特别是随着 1980 年以后专业化的项目管理公司兴起，工程项目的建设管理越来越多的采用专业化的项目管理公司 。如在温哥华，目前 10 人以上的项目管理公司约有 20 多个，90％以上的大型民用建筑工程，业主都要聘请专业化的项目管理公司来进行管理。 4.美国工程建设协会（CII）有关情况 美国工程建设协会（ Construction Industry Institute, CII）成立于 1983 年，是由会员单位自发组织成立的一个民间协会。目前 CII 已发展成为了190 多个业主、工程公司、承包商和供应商组成的社会团体。协会的宗旨是通过 CII 的研究、相关活动和业界伙伴来增强资本投资全生命周期的商业有效性和可持续性，从而为会员提供增值服务；提高会员的参与度，通过 CII 的研究来增强会员的竞争优势。 CII 通过其研究、履行、教育和其他活动，成为了一个具有丰富的知识和信息型的学习组织组织。CII 所资助的研究项目，大约有 30 多所美国知名大学参与．在工程中独树一帜。这些研究成果为整个行业共享，并大大促进了项目建设成功。 4.1. CII 独特的核心能力（ Distinctive Core Competencies ) CII 与其它行业组织和协会相比的独特核心能力，使 CII 成为行业的领导者．这些核心能力包括： （1） CII 是会员驱动（member driven）； （2） CII 是研究和革新驱动（ research and innovation driven )； （3） CII 是履行驱动（implementation driven )； （4） CII 是产学伙伴（ industry-academia partnership）； （5） CII 提供网络平台（network forum）； （6） CII 具有生机勃勃的能力（dynamic in its ability） 4.2. CII 战略方向 （1）实现投资全生命周期更佳的商业有效性； （2）为会员增值。 4.3. CII 组织 CII 的日常管理由秘书长（director）负责。CII的主席（chairman）则每年从业主会员或承包商会员轮流产生。CII 下设七个研究委员会，分别是研究委员、标杆与计量委员会、履行委员会、教育委员会、知识管理委员会、全球化委员会和革新委员会。CII专职工作人员有20人，主要工作依赖来自行业的700多位志愿者。 4.4. CII 标杆计划服务 CII 还为会员提供的一种称为标杆计划的服务。其目的：一是为企业提供绩效标准，二是将企业最佳实践数量化，三是通过统计方法帮助会员改进项目投资效率。这样会员可以使用 CII 的标杆数据库与自己的项目数据进行比较，从而清除企业在行业中的名次和绩效情况。通过十年的努力，CII 的标杆数据库已拥有 1420 个项目数据，其中国内和国际业主的项目分别为 616 个和 177 个，国内和国际承包商的项目分别为 531 个和 96 个。 标杆数据通常首先由经过培训的企业代表收集，接着由 CII 工作人员进行检查，然后由研究人员进行分析，最后由标杆委员会代表对分析结果进行 评审。尽管整个过程会考虑数据的保密性．但是对于所有参与的企业则公开，从而保证满足所有参与方的最佳利益。例如《2004 安全报告》中的数据来自 50 个会员单位（21 个业主和 29 个承包商，涉及392 个项目和 10 亿工时。数据通过网络由提交人提供。报告显示出了自 1989 年至 2004 年，CII 会员的事故率远远低于全国行业平均水平。再如在费用控制绩效方面，CII 的标杆数据库表明第四等级的项目费用控制绩效与最佳实践的绩效差距为 7.9%。 5.启示与建议 5.1. 以一体化项目管理为突破口，加快推进我国工程项目管理服务的发展。一体化项目管理之所以在国际上能够发展成为一种主要的项目管理模式，这是由经济因素和社会因素决定的。它充分发挥了业主和项目管理公司各自的特长和优势，实现了社会资源的最优化配置，最大可能地实现了项目的增值与项目费用的节省。而目前我国在推进项目管理服务方面遇到的主要障碍是市场的认同，特别是政府投资工程的业主代表还不愿意将工程全部交给他人管理 。一体化项目管理模式符合我国目前国情，能够容易被业主接受，所以把推广一体化项目管理模式为突破口，必能推进我国工程项目管理服务的发展。 5.2. 大力推广项目管理软件 的应用，提高工程项目管理水平。工程项目管理是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，实施过程中需要快速处理大量的数据，及时显示当前工程项目实施效果，为管理者提供科学决策依据，这样庞大的工作量只有靠计算机和信息技术才能完成。因此，项目管理软件的应用是工程项目管理不可缺少的重要手段。而工程项目管理软件在我国还没有得到足够的重视，没有得到广泛应用。有条件的大型设计、施工、监理企业应自主开发、引进和使用国际先进水平的工程项目管理软件；中小型设计、施工、监理企业应根据各自的特点选择使用专业化机构开发的管理软件，通过科学化管理，提高工程项目管理水平。 5.3. 企业要发挥各自特长．适应市场需求。由于各类工程的不同特点，决定了不同类型的企业，开展项目管理服务的专业领域是有区别的。对一些工业工程，由于有工艺技术的要求，一般都有具有设计功能的工程公司和设计单位进行项目管理服务；对房建和土木工程，由于建筑设计单位更多的是愿意进行设计业务，施工企业更多的是愿意进行施工承包，所以这类工程一般都是有专业化的项目管理公司开展项目管理服务 。因此，设计、施工、监理企业在开展项目管理业务时，一定要根据自己的特长找好市场定位，适应市场需求。 5.4. 企业要与外国项目管理公司进行合作。企业要主动寻找机会，争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理服务。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。 5.5. 要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是些私营业主方大都缺乏对工程项目管理的了解，因而项目管理公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。 5.6. 建筑设计单位一定要有自己的设计特色。从SOM 和 DGBK 两家建筑设计事务所成功的经验来看，设计单位占有设计市场与公司性质、类型等并无多大因果必然联系。不管是有限公司，还是合伙制，也不论是综合所，还是专业所，重要的是有与众不同的设计特点。建筑设计单位的竞争力一般也不取决于其规模大小，而取决于自己的特色和创作。 SOM 事务所擅长于高层和公共建筑，DGBK 事务所的特点是绿色建筑设计，而国内大多数建筑设计单位没有自己的设计特色，大都是在同一平台上进行竞争。因此，建筑设计单位要在市场中立于不败之地，除了体制和机制的改革之外，一定要有自己的设计特色和专长。 5.7. 加强行业协会建设，充分发挥其应有作用。与美国工程建设协会（CII）这样有国际影响的行业协会比较，我们的行业协会无论是在发挥职能作用，还是在自身建设、为会员服务等方面都有较大的差距。尤其是美国工程建设协会为会员提供的标杆计划服务，很值得我们的行业协会学习借鉴，协会可以充分发挥自己的优势，强化服务功能，利用现代化的管理手段，搜集有关信息和数据，为会员单位提供多样的服务。只有这样，才能不断增强行业协会的凝聚力，促进行业的发展。当前，在推动项目管理方面，协会也要深入研究企业遇到的问题，不断总结、交流工程项目管理经验，及时宣传、推广好的经验和做法，推动我国工程项目管理事业健康发展。 建设部工程项目管理与咨询考察团成员名单 王素卿　建设部建筑市场管理司司长 杨天举　泛华建设集团总裁 逄宗展　建设部建筑市场管理司处长 王子牛　中国勘察设计协会常务副秘书长 林之毅　中国建设监理协会副秘书长 邱　闯　中咨工程建设监理公司总工程师 邱　鸿　北京麦华盛工程技术有限公司副总裁 杜晓阳　中国电子工程设计院院长助理 附件 l ： 柏克德公司项目管理金字塔三级组成图 第一级　组织机构和营运 第二级  规程 第三级　经营管理 附件 2： 兰万灵公司项目管理软件简介图 一、项目的四个阶段 1、　可研 业务需求的陈述 工艺发展和检验 方案的确定和评估 资金及运行费用的估算 财务及敏感性分析 市场研究 初步环境评价 2、基础设计 工艺确认 总的文件目录 确定费用估算 更新财务分析 更新市场研究 环评及许可批件 3、项目启动/执行 详细设计 确认费用估算 采购 施工 调试 运行启动计划 维护程序 工人培训程序 4、运行启动 工人培训 技术转让 运行启动 技术支持 管理=预防，而不是补救。 质量管理最根本的结果就是它同计划，费用，环境，安全及产品质量都有密切关系。 二、　项目管理集成软件 PM+ 1、准备 选定相关数据，程序，表格 项目的初值设定 规划和计划 估算 内部项目管理 文件管理 设计 采购 费控 其他费控模板 施工 2、项目启动 合同校审 项目启动 人员组织，人员安排 总的文件清单 项目明细 项目编码 项目简介 项目早期计划 打包 编制预算 编制技术文件清单 EPC 总计划 重要接点计划 打包计划 质量规划 人工时计划及人员编制 EPCM 进度曲线 校核设计标准 价值工程 构造性评估 设备清单 估算，审核及编码 预算构成 包的预算 现金流 项目进度曲线 进度报告 3、项目管理 项目的变更即与总文件清单有偏差 变更管理不适当将导致对抗关系的产生，争吵，索赔．法律诉讼 正确的管理将完成更多的成功项目，更好的投资回报，最终增加客户的满意度 任何一种修改都是各方达成的一种协议 费控的目的 在费用变化之前即控制费用 管理范围及风险 避免突发情况 在动态环境中监测 提供费用/计划现状 提供费用预测及趋势便于管理决策 4、费控小结 可靠的预测是项目控制的关键 团队的构成 预算的计划 变更提前预测 及时的费用预测趋势 变量分析 措施建议 或有费用控制 5、项目策划 将要完成什么样的任务（工作任务） 任务怎样完成（打包） 什么样的时间完成及彼此关系 谁来完成任务 6、项目计划 计划即关于何时开始工作并将策划根据计划转化成详细的时间来监测，分析及更新策划，通常的步骤： 估计每项工作的时间 建立时间构架，每项任务需在此构架内完成 把策划整和成一个总的项目计划，用程序制订整个项目周期 确定各专业工作的关键路径 资源调整和平衡及减少资源利用的冲突 优化项目计划建立基准 进度监测和更新采取正确措施来确保进度 7、 EPCM 进度控制 打包计划 EPCM 生产力计算＝节省时间／占用时间 8、设备材料的监制及交付 打包计划（打包计划报告需反应监制计划及显示所作的计划，预报及每一关键节点的实际日期。现场所要求的设备及材料的到货日期需清楚标明） 采购计划 催交报告 9、施工进度监控 打包计划 合同计划 施工进度曲线 调试监控应与施工及工厂运行结合在一起。 10、　项目团队管理 1）　采购 熟练的谈判技巧 标书分折 定单变更控制 材料控制 2）　设计 造价工程 施工能力审核 运行能力审核 材料控制 设备材料清单 3）　施工 现场管理 合同管理 施工时间控制 4）管理及控制 费用/计划审核 适时制订决策 规划和跟踪 5）团队组成 包的定义 包的审核及跟踪 合同策略 6）规划及计划 确定工作范围 定义关键节点 关键路径的充分分析 浮动管理，资源分级和规划 目标提前日期 详细承包商供应商计划 应急事故规划 节约造价及生产方法 以预先建立的模板进行进度测定 趋势分析及实际预测 计划变更管理 常规打包审核　团队构成

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SNC-LAVALIN 被沈阳副市长诈骗500万美元 深受伤害

本地化运营非常重要 与政要绑定也有政治风险 中国司法制度无有效陪审员制度，量刑过程不公开，给司法腐败留下祸根。

兰万灵(中国)有限公司与中国银行沈阳分行合同纠纷案    　　原告兰万灵（中国）有限公司（SNC-LAVALIN （CHINA） ENGINEERING INC.），住所地加拿大不列颠哥伦比亚省温哥华市乔治西街1800-1075号（1800-1075， WEST GEORGIA STREET， VANCOUVER， BRITISH COLUMBIA， CANADA V6E 3C9）。 　　法定代表人罗伯特·特伯（ROBERT TRIBE），系该公司董事长。 　　委托代理人李金生，系北京市首创律师事务所律师。 　　被告中国银行沈阳分行，住所地沈阳市沈河区市府大路253号。 　　法定代表人黄克彬，系该分行行长。 　　委托代理人杨柳，系该分行职员。 　　委托代理人张凯，系该分行职员。 　　第三人沈阳路通-兰万灵建设工程有限公司，住所地沈阳经济技术开发区。 　　法定代表人翟力，系该公司董事长，已因刑事犯罪被追究责任 。 　　委托代理人谢洛德（ROD SCRIBAN），系该公司副董事长。 　　委托代理人柯建民，系该公司副总经理。 　　原告兰万灵（中国）有限公司与被告中国银行沈阳分行、第三人沈阳路通-兰万灵建设工程有限公司存款合同纠纷一案，本院于2001年12月 18日受理。本院民四庭副庭长宋坤赤担任审判长，与代理审判员白丽萍、代理审判员金蔓莉（主审人）共同组成合议庭，于2002年4月3日公开开庭审理了本案。原告兰万灵（中国）有限公司委托代理人李金生，被告中国银行沈阳分行委托代理人杨柳、张凯，第三人沈阳路通-兰万灵建设工程有限公司委托代理人谢洛德、柯建民到庭参加了诉讼。本案现已审理终结。 　　原告兰万灵（中国）有限公司诉称，1999年5月，经沈阳市人民政府批准，原告与沈阳富通房屋开发有限责任公司、新加坡福克斯国际发展私人有限公司 合资成立了沈阳路通-兰万灵建设工程有限公司 ，即本案第三人。1999年9月28日，第三人在被告中国银行沈阳分行开立资本金帐户，并用该公司公章及其法定代表人签字作为预留印鉴；同时，原告也为该帐户预留了原告代表埃伦拉麦的英文签字。后原告陆续向该资本金帐户汇入250万美元。2000年 11月22日，在第三人企业仅有原告一家出资、原告汇入的资本金未经验资、原告代表不知道的情况下，被告将原告汇入的资本金及利息共计252万美元取出，并转存为一年定期存款，又用该笔定期存款与第三人签订了质押贷款合同 。原告认为被告的行为违反我国法律及金融法规，因此起诉至法院，要求判令被告： 1、将原告汇入第三人资本金帐户的252万美元恢复原状； 2、承担本案诉讼费用。 　　原告主要提交了以下证据证明其主张：1、1999年9月28日，第三人在被告开立资本金帐户的“开户登记表”，上面记录客户名称为第三人，预留印鉴为第三人的公章、印有“翟力之印”的印章，翟力个人签字和埃伦拉麦的个人签字，并注明“两印鉴，两签字同时出现有效”。2、第三人企业法人营业执照，正本有效期为1999年5月7日至2001年3月1日。被告中国银行沈阳分行及第三人对上述证据无异议。 　　被告中国银行沈阳分行辨称：1、原告所称的资本金帐户是以第三人名义开立，因此该帐户内款项应归第三人所有，原告无权要求将该笔款项恢复原状；2、被告将第三人资本金帐户资金转存的行为，系在审核了第三人董事会决议、法定代表人签字、关于原告代表取消预留印鉴的传真件等材料后做出的，该行为符合法律规定。因此，应驳回原告的诉讼请求。 　　被告向法院提交了以下证据证明其主张：1、第三人董事会决议，决定向被告申请贷款2050万元并转存资本金帐户款项作为质押。2、第三人要求被告贷款2050万元及转存资本金帐户款项作为质押的申请，上面有第三人法定代表人翟力签字并加盖了第三人公章；3、第三人与被告签订的贷款合同和质押合同；4、沈阳盛达会计师事务所于1999年8月27日作出的验资报告；5、第三人要求办理更换印鉴的介绍信；5、原告代表埃伦拉麦声明取消其在资本金帐户上签字权的“传真件”，该“传真件”使用的是第三人文头纸，以中文书写，页眉或页脚处无传真发送或接收时间、发送方及接收方电话号码等记载事项，署名为 ALAIN LAMAY（埃伦拉麦的英文原名，与其在银行预留印鉴签字表面相同），日期为2000年10月2日，被告称该“传真件”不是由原告代表直接传真给被告，而是由第三人提交给被告。原告及第三人对被告提供证据的真实性提出异议，认为上述材料系第三人法定代表人翟力伪造，对原告及第三人没有效力。 　　第三人沈阳路通-兰万灵建设工程有限公司同意原告诉讼主张，并做如下补充：1、被告在将第三人的资本金帐户上款项转存时，第三人还处于设立阶段，只有临时营业执照，且另两家股东的投资都没有到位，原告投入的该笔资金亦未经过验资，公司没有开始正常运做。因此，原告作为第三人的实际出资股东起诉是合法的；2、第三人在开立资本金帐户时，第三人和原告代表分别预留了印鉴。被告在不符合预留印鉴的情况下将资金转存，应承担相应的法律责任。 　　综合原、被告及第三人举证、质证情况，经审理查明，1999年5月，经沈阳市人民政府批准，原告兰万灵（中国）有限公司与沈阳富通房屋开发有限责任公司、新加坡福克斯国际发展私人有限公司合资成立沈阳路通-兰万灵建设工程有限公司，即本案第三人。1999年9月28日，第三人在被告中国银行沈阳分行开立资本金帐户，开户登记表上“预留印鉴式样”一栏加盖了第三人的公章和法定代表人翟力的名章，以及翟力个人签字和原告代表埃伦拉麦（ALAIN LAMAY）的英文签字，并注明“两印鉴，两签字同时出现有效”。此后，原告陆续向第三人的该资本金帐户汇入出资250万美元。 　　2000年11月9日，第三人向被告申请取消原告代表埃伦拉麦在其资本金帐户的签字权，被告称第三人在申请时向其提交了一份“传真件”，上面有埃伦拉麦的英文签字，内容是要求取消其在第三人资本金帐户的签字权。被告依据该“传真件”为第三人办理了取消原告代表签字权的手续。同年11 月20日，第三人向被告提出申请贷款2050万元人民币，同时要求将其资本金帐户余额252万美元转为定期存款并为贷款作质押担保。后被告将第三人资本金帐户余额252万美元转出，用于为第三人贷款做质押担保。 　　另经本院在沈阳经济技术开发区工商局查询，第三人沈阳路通-兰万灵建设工程有限公司的工商档案显示其投资总额为2500万美元，注册资本 2000万美元，实际认缴金额980万美元，执照有效期限为1999年5月7日至2001年3月1日。被告出示的验资报告没有在工商档案中备案，且工商档案中没有各方股东出资情况的记载，第三人营业执照于2001年3月1日到期后，没有办理新的营业执照。 　　本院认为，第三人沈阳路通-兰万灵建设工程有限公司在被告中国银行沈阳分行开立资本金帐户，双方形成存款合同关系。第三人将企业公章、法定代表人翟力的名章，及翟力和原告代表的签字作为预留印鉴，且开户申请书中已注明“两印鉴，两签字同时出现有效”字样，应视为双方已对其在存款合同中的权利义务作出了明确约定。在接受第三人取消印鉴的申请时，被告有义务依合同约定在“两印鉴，两签字同时出现”的前提下严格审核申请书上的印鉴原件。被告称第三人在申请取消原告代表签字权时，提交了原告代表关于取消签字权的“传真件”，现原告及第三人对“传真件”的真实性予以否认，认为系第三人法定代表人翟力伪造；且该“传真件”的页眉或页脚处无传真发送或接收时间、发送方及接收方电话号码等记载事项，使用的不是原告而是第三人为名头的文头纸，且正文以中文书写，被告未提供正文为英文的文本，亦未举证证明该文书系原告传真给第三人，故只能认定该文书为复印件而非传真件。尽管该复印件上显示的原告代表埃伦拉麦签字与其在银行预留签字表面相同，但因复印件可繁殖复印，被告又未能提供该复印件的原本以证明确系原告代表所写，因此对该复印件的真实性不能确认。被告在审核第三人取消原告代表签字的申请时，疏于审核原告代表签字原件，亦未采取措施向原告代表核实该复印件的真实性，主观上存在过失，应对由此产生的后果承担相应的法律责任；第三人明知转存资本金帐户款项须有原告代表签字，却持复印件要求取消原告代表的签字权，并随后向被告申请转存其资本金帐户款项，造成该款从第三人资本金帐户转出，第三人也负有责任。原告兰万灵（中国）有限公司要求被告将转存款项恢复原状的请求，理由正当，应予支持。另外，第三人作为合同一方，有权就其帐户款项事宜向被告主张权利。同时，在本案立案时，第三人营业执照正本已过有效期，不能依法从事经营活动，且其各股东尚未依合资经营合同约定足额缴纳出资，应视为该企业处于歇业状态。第三人歇业后，既未办理注销登记，又未成立清算组，原告作为实际出资股东可以作为清算主体与第三人共同参加诉讼。综上，依照《中华人民共和国公司法》第一百九十一条，《中华人民共和国合同法》第六十条一款、第一百零七条之规定，判决如下： 　　一、被告中国银行沈阳分行于本判决生效后三十日内将其从第三人沈阳路通-兰万灵建设工程有限公司资本金帐户转存的款项252万美元转回第三人资本金帐户。 　　二、驳回原、被告及第三人其他诉讼请求。 　　本案案件受理费114，590元人民币，由被告中国银行沈阳分行承担。 　　如不服本判决，原告兰万灵（中国）有限公司可在本判决书送达之日起30日内，被告中国银行沈阳分行、第三人沈阳路通-兰万灵建设工程有限公司可在本判决书送达之日起15日内，向本院递交上诉状，并按对方当事人的人数提交副本，上诉于辽宁省高级人民法院。 　　审 判 长 宋 坤 赤 　　代理审判员 白 丽 萍 　　代理审判员 金 蔓 莉 　　二OO二年十一月八日 　　书 记 员 吴 松

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