SNC-LAVALIN 内部开发项目管理软件叫 PM+

关于赴美国、加拿大进行工程项目管理与咨询的考察报告 建设部工程项目管理与咨询考察团（2005.11） EPCM 项目管理顾问 EPC 设计施工总包 IPMT

应美国沃利帕森 (Worley Parsons) 、柏克德（BECHTEL）和加拿大兰万灵（SNC LAVALIN）等公司的邀清．由建设部建筑市场管理司王素卿司长为团长，中国勘察设计协会、中国建设监理协会、泛华建设集团、中咨工程建设监理公司、中国电子工程设计、北京麦华盛工程技术有限公司等单位人员组成的建设部工程项目管理与咨询考察团一行 8人，于 2005 年 9 月 20 日至 10 月 l 日 赴美国、加拿大，分别在华盛顿和蒙特利尔考察了柏克德（BECHTEL）、兰万灵（SNC-LAVALIN）两家大型国际型工程公司项目管理情况；在芝加哥和温哥华考察了 SOM 和 DJBK 二家建筑设计事务所咨询与项目管理情况；观看了奔特力（Bentley）公司的项目管理和设计软件演示；由于受台风影响．考察团虽然没有到美国沃利帕森公司(Worley Parsons)和美国工程建设协会（CII）进行实地考察，但在华盛顿分别听取了美国工程建设协会（CII）代表关于该协会有关情况的介绍，听取了沃利帕森公司(Worley Parsons)代表关于项目管理一体化 情况的介绍。 1.沃利帕森公司(Worley Parsons)工程项目管理一体化情况 沃利帕森公司(Worley Parsons)是世界上较大的工程公司，主要业务领域包括石油化工、海洋石油、电力、金属工业及基础设施 ，在全球 30 个国家设有60 个分（子）公司，有 12,000 余名员工。 1.1. 工业领域的项目管理的三种基本模式沃利帕森公司在工业领域开展工程顶目管理主要有三种基本模式，即工程项目总承包管理服务（EPCM）、工程项目管理承包（PMC）及工程项目一体化管理（IPMT) 。在此三种模式基础上也有其他不同的变形。 （1）工程项目总承包管理（EPCM）模式主要适用于中小项目 。该模式包括工程技术管埋（可含基础设计及详细设计）、采购合同服务及施工管理服务。其主要特点是提供工程项目的设计、采购及施工的全面、深入、具体的管理。EPCM 模式与工程项目总承包 EPC 不同，其本质区别在于 EPCM 是为业主提供服务，工程项目直接费用及除 EPCM 服务费以外费用均由业主直接支付给供货商。提供 EPCM服务的公司所承担的责任也远小于EPC承包商。EPC模式属于工程总承包，业主把合同范围内的所有直接、间接费用支付给 EPC 承包商，并且 EPC 此承包商承担的责任也远大于 EPCM 模式。 （2）项目管理承包（PMC）主要适用于项目投资金额在几亿美元甚至十几亿美元以上的大型及超大型项目 ，这种模式均在国际上普遍采用。PMC 模式是指业主雇佣 PMC 项目管理企业管理项目的所有方面，该模式要求 PMC 项目管理企业对整个项目的成本和进度负责 ，其工作范围通常包括管理专利商、基础设计承包商、长周期设备供应商并管理所有工程总承包商（EPC）、工程设计、采购承包商（EP）和施工承包商。该模式运行过程中业主参与程度很低，但 PMC 项目管理企业参与程度很高，人员数量大，一般采用实报实销的费用结算方式 。 （3）一体化项目管理模式（IPMT）主要适用于投资金额均在几亿美元甚至十几亿美元以上的大型及超大型项目，一体化项目管理是指由业主与项目 管理企业联合组成一个一体化的管理团队，实施工程的项目管理。一体化项目管理分为两大类型，一种类型是由业主驱动、项目管理企业支持（简称业主驱动型 ），另一种类型是由项目管理企业驱动，业主支持（简称 PMC 驱动型 ）。具体类型的选定要根据项目实际情况、业主在项目管理方面的能力及参与程度确定。 1.2. 一体化项目管理模式（IPMT）的特点 目前，国际上许多大型基本建设项目大多采用一体化模式，对项目全寿命周期集成实施管理，这是由它所具有的特点所决定。实践证明，相对于项目管理承包（PMC ) 模式，一体化项目管理模式（IPMT）在进度、费用等方面均具有优势．其主要特点如下： （1）业主和项目管理企业通过有效组合达到资源及特长的最优化配置。 （2）业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策。 （3）业主把项目管理的日常工作交给专业化的项目管理企业，自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自己本身的核心业务 上。 （4）利用项目管理企业的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。 （5）业主可以直接使用管理企业先进的项目管理系统、软件和设施而又不必一次投入太大。 （6）业主参与人员可以从项目管理企业得到项目管理体系知识。 （7）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制。 2.柏克德（BECHTEL）和兰万灵（SNC-LAVALIN）两家工程公司的有关情况 2.1. 柏克德（BECHTEL）是美国一家具有百年历史的家族企业 ，也是一家综合性的工程公司，其工程服务范围包括工程设计、采购、施工、项目管理等方面。公司的业务领域涉及电力、石油、天然气、化工、电讯、采矿及冶金、土木、工业和基础设施工程 等。目前公司在世界上的多个国家有工程建设项目，在中国的代表性工程是中海壳牌南海石化、浙江秦山核电站和福建湄洲湾火电站 等工程项目。 该公可总部位于旧金山，全球有 40 个分部和办事处，电力、基础设施部在华盛顿，公司现有员工 4.1 万人，其中在中国的员工有 1000 多人。2004 年公司营业收入为 174 亿美元 ，新签合同额为 157 亿美元，在全球工程公司中名列前茅。 2.2. 兰万灵公司（SNC LAVALIN）是加拿大的一家工程公司，成立于 1911 年，从事国际工程有近 40年的经验，已经建立了横跨各大洲的服务网络。公司总部在蒙特利尔，公司在加拿大各地及其他 30 个国家设有分支机构并与 120 多个国家在各个领域有过业务合作获得了丰富的工程经验。公司的业务范围包括：电力、农业、生物制药、化工、环境、设备运行与管理、医疗设施、体育设施、市政机场、民用及商业建筑、轻工、铁路地铁交通、冶金、矿业、能源工程 等。 2.3. 柏克德和 SNC-兰万灵公司都有先进的项目管理系统 ，这不仅包括良好的项目管理机构和经营机构，还包括先进的项目管理技术和手段。项目管理技术和手段包括：项目管理手册、项目管理程序文件、工程规程、项目管理数据库、先进的计算机系统和网络体系、集成化的项目管理软件 等。柏克德公司把组织机构和营运、规程、经管管理作为企业项目管理金字塔的组成部分（详见附件 1：柏克德公司项目管理金字塔三级组成图）。两家公司非常注重项目管理集成软件的开发和应用。兰万灵公司（SNC-LAVALIN）重点介绍了自己开发的 PM + PROJECT SYSTREM 软件 ，详见附件 2：兰万灵公司项目管理软件简介图。 2.4. 坚持工程质量第一是两家工程公司的共有特点和成功的重要因素质。质量在其业务活动中的重要性是至高无上的，如兰万灵公司在全球范围内的每个分部都通过了国际标准组织（ISO）的审核并取得了 ISO9001 质量体系的认证，每个分部、业务部门及其子公司都实施了客户满意计划和不断完善计划，这些计划均包含全面监督和汇报程序，以保证这些理念成为公司日常业务活动中的一个不可分割的基本部分。 2.5. 由于两家公司都是从事工程总承包和项目管理业务的工程公司，对项目融资也非常重视。兰万灵公司下属三个融资服务中心：全资拥有的 SNC-兰万灵融资公司、SNC-兰万灵投资公司和 SNC-兰万灵风险和保险分部 。公司的融资专业人员不仅服务于公司的内部客户，并对全世界各地各行各业的第三方客户提供此项服务。服务内容包括经济可行性研究、与项目有关的协议谈判、尽职评估、融资顾问、财务模型、风险融资和风险转移 。融资专业人员经验丰富，擅长处理与多边和双边机构、出口信贷机构、商业和发展银行、政府以及私营股票和债务基金的业务往来。 2.6. 两家公司都注重对人才的培养。柏克德公司把知识与经验看作企业的重要资产，投入了大量资金加强管理，公司坚持一条基本原则．就是一切知识管理计划都只针对那些回报率最高的领域 。他们非常注重对员工进行技术管理培训。这些培训主要有三种：一是一般性项目管理培训课程，员工们主要通过公司互联网以自学方式进行。一是在具体工程项目上开设的项目管理专门课程，以项目部成员为主要培训对象。三是涉及项目管理专项课题的，由专业培训机构进行培训。管理培训则主要是选拔公司那些具有管理发展潜力的员工，集中安排到专业培训机构进行短期专业培训。正是由于常年不懈加强人才队伍的培养和建设，形成了一支人才队伍梯队，企业才能保持长盛不衰。 3. SOM 和 DGBK 两家建筑设计事务所有关情况 3.1. SOM 建筑设计事务所 美国芝加哥 SOM ( Skidmore Owings and Merrill）建筑设计事务所，成立于 1936 年．是美国最大的建筑设计事务所之一，也是一家享誉全球的综合性建筑设计事务所。自成立以来，SOM 已经在50 多个国家完成了 10000 多个设计项目，包括办公大楼、银行和金融机构、政府建筑、公共建筑、私人住宅、医疗机构、宗教建筑、机场、娱乐和体育场所、学校建筑等等，尤其在超高层标志性建筑设计 方面业绩突出，如美国第一高楼西尔斯大楼，芝加哥的 100 层约翰汉·考克大厦（1970）和 110 层西尔斯大厦（1974 ) 以及上海金茂大厦等等．都是非常别致的超高层建筑。目前，SOM 事务所除芝加哥总部有 300 多名建筑师和工程师，还在纽约、旧金山、波特兰、丹佛、洛杉矶、休斯敦、波士顿和华盛顿设有分部，拥有 1000 多名建筑师和工程师，并且己经在中国的香港和上海也设立了办事处，SOM事务所从业务范围上讲是集建筑、结构、机电、设备各专业配套的综合性事务所，与我国的建筑设计院相同，但事务所的性质是有限责任——合伙人制（Limited Liability Partnership, LLP）的性质。一般美国各州都允许 LLP 这种组织形式。LLP 是在普通合伙人制基础上，吸收了有限责任公司的优点，而发展的一种新型合伙人制。LLP 与普通合伙人制基本相同，主要区别在于，如果 LLP 中某个合伙人的行为出现了问题，其他合伙人的责任仅限于其合伙资产。 SOM 事务所在执行每个项目的设计时，都要有2 个合伙人参入 ，一个合伙人负责技术，另一个合伙人负责管理。在 SOM 设计图纸上，只有每个工程的管理合伙人才能签字出图．并承担责任。当工程出现法律诉讼时，诉讼对象是事务所，事务所承担经济方面的责任．签字的合伙人承担刑事方面的责任，一般情况下，工程的建筑专业由合伙人签字．其他专业都是由副合伙人或注册人员签字，并对白己签字的工作负责。建筑设计责任是由建筑专业合伙人负责，结构责任由签字的结构工程师负责 ，设备责任由签字的设备工程师负责。一些大的项目设计由各专业派人组成项目组，实行矩阵式管理。为了保证设计水平和质量，总部定期开会研究提出设计标准，并公布在公司的内部网络上，各分部在设计时都要按总部制定的标准执行，这样就体现了事务所的整体管理水平。据了解．为了实现设计意图，SOM的每个项目的设计深度比国内初步设计要求做得还要深。 在市场准入方面，美国实行个人市场准入管理制度，对企业不实行准入管理，根据美国各州的法律规定．各州实施注册管理，没有实行全国注册许 可，在某一个州取得注册可以在该州执业，但到另一个州去执业需要再取得另一个州的注册。只有取得注册建筑师、注册工程师 资格证书并经过注册后，方可作为注册执业人员执业，并可在图纸上签字。 3.2. DGBK 建筑设计事务所 DGBK 建筑设计事务所位于加拿大温哥华市，是一家以建筑专业设计为主的合伙制事务所，共有30 多名设计人员，注册建筑师有 10 名 。事务所有 4个合伙人，各有所长，分别擅长绿色建筑设计、住宅设计、大学建筑设计和医院建筑设计，并能将绿色建筑设计优化到每个项目之中。 加拿大 BC 省法律虽然没有要求建筑设计事务所的所有合伙人必须是建筑师，但规定无论是设计公司还是事务所，建筑师和工程师的总数在所有股 东或合伙人人数的比例不少于 75％。据了解，由于建筑设计的特殊性，一般情况下，建筑设计事务所的合伙人均为建筑师。在加拿大，合伙制的事务所与公司制的设计公司所承担的法律责任是相同的 ，只是企业名称不同而己。在公司成立之初，就约定了各合伙人所承担的责任。 一般情况下，在一个工程项目设计中，建筑事务所作为牵头单位，对项目设计进行总协调，并委托结构、机电专业事务所承担其他专业设计 。项目设计完成后，设计人员要到现场进行后期的咨询服务。以前建筑师既要负责工程的质量管理，还要负责工程费用控制。随着杜会分工的不断发展，特别是随着 1980 年以后专业化的项目管理公司兴起，工程项目的建设管理越来越多的采用专业化的项目管理公司 。如在温哥华，目前 10 人以上的项目管理公司约有 20 多个，90％以上的大型民用建筑工程，业主都要聘请专业化的项目管理公司来进行管理。 4.美国工程建设协会（CII）有关情况 美国工程建设协会（ Construction Industry Institute, CII）成立于 1983 年，是由会员单位自发组织成立的一个民间协会。目前 CII 已发展成为了190 多个业主、工程公司、承包商和供应商组成的社会团体。协会的宗旨是通过 CII 的研究、相关活动和业界伙伴来增强资本投资全生命周期的商业有效性和可持续性，从而为会员提供增值服务；提高会员的参与度，通过 CII 的研究来增强会员的竞争优势。 CII 通过其研究、履行、教育和其他活动，成为了一个具有丰富的知识和信息型的学习组织组织。CII 所资助的研究项目，大约有 30 多所美国知名大学参与．在工程中独树一帜。这些研究成果为整个行业共享，并大大促进了项目建设成功。 4.1. CII 独特的核心能力（ Distinctive Core Competencies ) CII 与其它行业组织和协会相比的独特核心能力，使 CII 成为行业的领导者．这些核心能力包括： （1） CII 是会员驱动（member driven）； （2） CII 是研究和革新驱动（ research and innovation driven )； （3） CII 是履行驱动（implementation driven )； （4） CII 是产学伙伴（ industry-academia partnership）； （5） CII 提供网络平台（network forum）； （6） CII 具有生机勃勃的能力（dynamic in its ability） 4.2. CII 战略方向 （1）实现投资全生命周期更佳的商业有效性； （2）为会员增值。 4.3. CII 组织 CII 的日常管理由秘书长（director）负责。CII的主席（chairman）则每年从业主会员或承包商会员轮流产生。CII 下设七个研究委员会，分别是研究委员、标杆与计量委员会、履行委员会、教育委员会、知识管理委员会、全球化委员会和革新委员会。CII专职工作人员有20人，主要工作依赖来自行业的700多位志愿者。 4.4. CII 标杆计划服务 CII 还为会员提供的一种称为标杆计划的服务。其目的：一是为企业提供绩效标准，二是将企业最佳实践数量化，三是通过统计方法帮助会员改进项目投资效率。这样会员可以使用 CII 的标杆数据库与自己的项目数据进行比较，从而清除企业在行业中的名次和绩效情况。通过十年的努力，CII 的标杆数据库已拥有 1420 个项目数据，其中国内和国际业主的项目分别为 616 个和 177 个，国内和国际承包商的项目分别为 531 个和 96 个。 标杆数据通常首先由经过培训的企业代表收集，接着由 CII 工作人员进行检查，然后由研究人员进行分析，最后由标杆委员会代表对分析结果进行 评审。尽管整个过程会考虑数据的保密性．但是对于所有参与的企业则公开，从而保证满足所有参与方的最佳利益。例如《2004 安全报告》中的数据来自 50 个会员单位（21 个业主和 29 个承包商，涉及392 个项目和 10 亿工时。数据通过网络由提交人提供。报告显示出了自 1989 年至 2004 年，CII 会员的事故率远远低于全国行业平均水平。再如在费用控制绩效方面，CII 的标杆数据库表明第四等级的项目费用控制绩效与最佳实践的绩效差距为 7.9%。 5.启示与建议 5.1. 以一体化项目管理为突破口，加快推进我国工程项目管理服务的发展。一体化项目管理之所以在国际上能够发展成为一种主要的项目管理模式，这是由经济因素和社会因素决定的。它充分发挥了业主和项目管理公司各自的特长和优势，实现了社会资源的最优化配置，最大可能地实现了项目的增值与项目费用的节省。而目前我国在推进项目管理服务方面遇到的主要障碍是市场的认同，特别是政府投资工程的业主代表还不愿意将工程全部交给他人管理 。一体化项目管理模式符合我国目前国情，能够容易被业主接受，所以把推广一体化项目管理模式为突破口，必能推进我国工程项目管理服务的发展。 5.2. 大力推广项目管理软件 的应用，提高工程项目管理水平。工程项目管理是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，实施过程中需要快速处理大量的数据，及时显示当前工程项目实施效果，为管理者提供科学决策依据，这样庞大的工作量只有靠计算机和信息技术才能完成。因此，项目管理软件的应用是工程项目管理不可缺少的重要手段。而工程项目管理软件在我国还没有得到足够的重视，没有得到广泛应用。有条件的大型设计、施工、监理企业应自主开发、引进和使用国际先进水平的工程项目管理软件；中小型设计、施工、监理企业应根据各自的特点选择使用专业化机构开发的管理软件，通过科学化管理，提高工程项目管理水平。 5.3. 企业要发挥各自特长．适应市场需求。由于各类工程的不同特点，决定了不同类型的企业，开展项目管理服务的专业领域是有区别的。对一些工业工程，由于有工艺技术的要求，一般都有具有设计功能的工程公司和设计单位进行项目管理服务；对房建和土木工程，由于建筑设计单位更多的是愿意进行设计业务，施工企业更多的是愿意进行施工承包，所以这类工程一般都是有专业化的项目管理公司开展项目管理服务 。因此，设计、施工、监理企业在开展项目管理业务时，一定要根据自己的特长找好市场定位，适应市场需求。 5.4. 企业要与外国项目管理公司进行合作。企业要主动寻找机会，争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理服务。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。 5.5. 要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是些私营业主方大都缺乏对工程项目管理的了解，因而项目管理公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。 5.6. 建筑设计单位一定要有自己的设计特色。从SOM 和 DGBK 两家建筑设计事务所成功的经验来看，设计单位占有设计市场与公司性质、类型等并无多大因果必然联系。不管是有限公司，还是合伙制，也不论是综合所，还是专业所，重要的是有与众不同的设计特点。建筑设计单位的竞争力一般也不取决于其规模大小，而取决于自己的特色和创作。 SOM 事务所擅长于高层和公共建筑，DGBK 事务所的特点是绿色建筑设计，而国内大多数建筑设计单位没有自己的设计特色，大都是在同一平台上进行竞争。因此，建筑设计单位要在市场中立于不败之地，除了体制和机制的改革之外，一定要有自己的设计特色和专长。 5.7. 加强行业协会建设，充分发挥其应有作用。与美国工程建设协会（CII）这样有国际影响的行业协会比较，我们的行业协会无论是在发挥职能作用，还是在自身建设、为会员服务等方面都有较大的差距。尤其是美国工程建设协会为会员提供的标杆计划服务，很值得我们的行业协会学习借鉴，协会可以充分发挥自己的优势，强化服务功能，利用现代化的管理手段，搜集有关信息和数据，为会员单位提供多样的服务。只有这样，才能不断增强行业协会的凝聚力，促进行业的发展。当前，在推动项目管理方面，协会也要深入研究企业遇到的问题，不断总结、交流工程项目管理经验，及时宣传、推广好的经验和做法，推动我国工程项目管理事业健康发展。 建设部工程项目管理与咨询考察团成员名单 王素卿　建设部建筑市场管理司司长 杨天举　泛华建设集团总裁 逄宗展　建设部建筑市场管理司处长 王子牛　中国勘察设计协会常务副秘书长 林之毅　中国建设监理协会副秘书长 邱　闯　中咨工程建设监理公司总工程师 邱　鸿　北京麦华盛工程技术有限公司副总裁 杜晓阳　中国电子工程设计院院长助理 附件 l ： 柏克德公司项目管理金字塔三级组成图 第一级　组织机构和营运 第二级  规程 第三级　经营管理 附件 2： 兰万灵公司项目管理软件简介图 一、项目的四个阶段 1、　可研 业务需求的陈述 工艺发展和检验 方案的确定和评估 资金及运行费用的估算 财务及敏感性分析 市场研究 初步环境评价 2、基础设计 工艺确认 总的文件目录 确定费用估算 更新财务分析 更新市场研究 环评及许可批件 3、项目启动/执行 详细设计 确认费用估算 采购 施工 调试 运行启动计划 维护程序 工人培训程序 4、运行启动 工人培训 技术转让 运行启动 技术支持 管理=预防，而不是补救。 质量管理最根本的结果就是它同计划，费用，环境，安全及产品质量都有密切关系。 二、　项目管理集成软件 PM+ 1、准备 选定相关数据，程序，表格 项目的初值设定 规划和计划 估算 内部项目管理 文件管理 设计 采购 费控 其他费控模板 施工 2、项目启动 合同校审 项目启动 人员组织，人员安排 总的文件清单 项目明细 项目编码 项目简介 项目早期计划 打包 编制预算 编制技术文件清单 EPC 总计划 重要接点计划 打包计划 质量规划 人工时计划及人员编制 EPCM 进度曲线 校核设计标准 价值工程 构造性评估 设备清单 估算，审核及编码 预算构成 包的预算 现金流 项目进度曲线 进度报告 3、项目管理 项目的变更即与总文件清单有偏差 变更管理不适当将导致对抗关系的产生，争吵，索赔．法律诉讼 正确的管理将完成更多的成功项目，更好的投资回报，最终增加客户的满意度 任何一种修改都是各方达成的一种协议 费控的目的 在费用变化之前即控制费用 管理范围及风险 避免突发情况 在动态环境中监测 提供费用/计划现状 提供费用预测及趋势便于管理决策 4、费控小结 可靠的预测是项目控制的关键 团队的构成 预算的计划 变更提前预测 及时的费用预测趋势 变量分析 措施建议 或有费用控制 5、项目策划 将要完成什么样的任务（工作任务） 任务怎样完成（打包） 什么样的时间完成及彼此关系 谁来完成任务 6、项目计划 计划即关于何时开始工作并将策划根据计划转化成详细的时间来监测，分析及更新策划，通常的步骤： 估计每项工作的时间 建立时间构架，每项任务需在此构架内完成 把策划整和成一个总的项目计划，用程序制订整个项目周期 确定各专业工作的关键路径 资源调整和平衡及减少资源利用的冲突 优化项目计划建立基准 进度监测和更新采取正确措施来确保进度 7、 EPCM 进度控制 打包计划 EPCM 生产力计算＝节省时间／占用时间 8、设备材料的监制及交付 打包计划（打包计划报告需反应监制计划及显示所作的计划，预报及每一关键节点的实际日期。现场所要求的设备及材料的到货日期需清楚标明） 采购计划 催交报告 9、施工进度监控 打包计划 合同计划 施工进度曲线 调试监控应与施工及工厂运行结合在一起。 10、　项目团队管理 1）　采购 熟练的谈判技巧 标书分折 定单变更控制 材料控制 2）　设计 造价工程 施工能力审核 运行能力审核 材料控制 设备材料清单 3）　施工 现场管理 合同管理 施工时间控制 4）管理及控制 费用/计划审核 适时制订决策 规划和跟踪 5）团队组成 包的定义 包的审核及跟踪 合同策略 6）规划及计划 确定工作范围 定义关键节点 关键路径的充分分析 浮动管理，资源分级和规划 目标提前日期 详细承包商供应商计划 应急事故规划 节约造价及生产方法 以预先建立的模板进行进度测定 趋势分析及实际预测 计划变更管理 常规打包审核　团队构成

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